Tight-loose-tight: Slik gir toppleder Roar Olsen handlingsrom uten å miste styringen

Foto: SGP

Tight-loose-tight-filosofien  var utgangspunktet da  forsker og professor i ledelsesutvikling Jan Ketil Arnulf og direktør Roar Olsen møtte ledere i staten for å diskutere ledelse som skaper verdi i situasjoner der du ikke kjenner svaret.   

Når ledelse handler om det du ikke vet  

I en tid der offentlig sektor står i krysningspunktet mellom høye krav til kontroll og økende behov for innovasjon og omstilling, blir dette særlig tydelig. Tradisjonell styring strekker ikke alltid til når problemene er komplekse, avhengighetene mange og informasjonsgrunnlaget ufullstendig.  

Det er her Tight–Loose–Tight (TLT) kommer inn, ikke som en metode, men som det Arnulf beskriver som en tankemodell.  

Modellen er på overflaten enkel:

• Først tydeliggjør du som leder retning, prioriteringer og mål (tight).
• Så gir du rom for å løse oppdraget (loose).
• Så følger du opp og lærer av resultatene (tight).

Men under ligger et dypere poeng: hvordan balansere behovet for kontroll med behovet for å gi nødvendig handlingsrom? 

Beslutninger må tas nær problemet  

Statens graderte plattformtjenester (SGP) ble etablert for å levere sikker digital samhandling til Totalforsvaret. SGP har vokst raskt på kort tid. Hverdagen preges med høye krav, rask teknologisk utvikling og økende kompleksitet. 

TLT og målstyringen gjør strategien og prioriteringene konkrete for ansatte og team. De tverrfaglige teamene bestemmer selv hvilke løsninger og aktiviteter som skal prioriteres, basert på sin faglige innsikt. Dette bidrar til motiverte ansatte som skaper verdi, og til at virksomheten løser samfunnsoppdraget. 

For Roar Olsen handler Tight-loose-tight om hvor beslutninger tas.   

– En gjennomgående innsikt er at ledere ofte ikke sitter på den beste informasjonen. Det får konsekvenser for hvordan vi bør lede, sier Olsen.  

I praksis får tverrfaglige team i SGP ansvar for å prioritere og løse oppgaver selv innenfor klare mål. Innsikten ligger nær brukerne, mens informasjon filtreres oppover. Med tydelige rammer får medarbeidere handlingsrom til faglig skjønn, noe som gir raskere beslutninger og bedre løsninger. 

Tok et bevisst valg fra start  

For å få modellen til å fungere i praksis, startet Olsen med lederne.  Da han skulle rekruttere ledergruppen, hadde han et tydelig krav:

Foto: DFØ

– Jeg var tydelig på allerede i første intervju at dette er modellen vi skal lede etter, forteller han. 

De måtte forstå og være komfortable med TLT som ledelsesform. Kandidater ble vurdert både på refleksjoner og konkrete case knyttet til balansen mellom styring og handlingsrom.  

Fåtall mål og prioriteringer

Hos Olsen starter all ledelse med tydelighet.  

Strategien for SGP beskrives gjennom et fåtall klare mål og prioriteringer. Disse brytes ned i organisasjonen og gir rammen for arbeidet videre. Det er ikke detaljene som står i sentrum, men forståelsen av hva virksomheten skal oppnå og hvorfor.  

– Dette er avgjørende. Har v i ikke en felles forståelse av hva som er tight, så skaper vi som ledere fort mer forvirring enn handlingsrom, sier Olsen.   

For Olsen handler dermed første fase i TLT om å skape det som ofte mangler i praksis: en felles, operasjonell forståelse av hva organisasjonen skal få til.   Slik blir ikke TLT en etterpåklok justering, men et tydelig og gjennomtenkt valg som setter retning for både organisasjonen og kulturen fra starten av.   

TLT i lederhverdagen  

Olsen er opptatt av at TLT ikke er en engangsforeteelse, men noe ledergruppen har et bevisst forhold til gjennom stadige refleksjoner.   

– Vi må stille oss noen helt grunnleggende spørsmål, sier Olsen.  

Blant spørsmålene de stiller er:  

• Hva må vi faktisk ha kontroll på?  
• Hvor kan vi gi slipp?  
• Hvordan sikrer vi læring, og ikke bare rapportering?  
• Hvordan gir vi retning uten å detaljstyre? 

Svarene på disse spørsmålene gir grunnlaget for hva som til enhver tid er «tight» og «loose» i SGP.  

Tillit er ikke noe som kommer i tillegg  

– En avgjørende forutsetning for at TLT skal fungere, er tillit. Tillit er ikke et tillegg, understreker Roar Olsen.  

Uten tillit vil organisasjoner automatisk kompensere med mer kontroll, flere regler og mindre handlingsrom.   

I SGP bygges tillit blant annet gjennom tydelig retning og god forståelse av oppdraget. Når medarbeidere vet hva de skal oppnå, og hvorfor, kan de også gis frihet til å finne beste vei dit.  

Gjorde oppfølging til læring  

Det tredje elementet i TLT – den avsluttende «tight»-fasen – er kanskje der Olsen har gjort det mest konkrete grepet.  

I stedet for å organisere oppfølgingen som rapportering, har SGP valgt å kalle det kvartalslæring. Det er ikke bare et nytt ord, men en bevisst dreining i hvordan de som organisasjon forstår oppfølging.  

Her er ikke poenget å kontrollere hva som er gjort riktig eller galt, men å lære hva som bør gjøres videre.  

• Hva fikk vi til?  
• Hva lyktes vi ikke med?  
• Hva gjør vi annerledes neste kvartal?  

Dette har senket terskelen for å teste nye løsninger. Resultatet er en organisasjon som ikke bare leverer – men som lærer og utvikler seg systematisk underveis.  

Erfaringer etter ett år   

Selv om SGP er en ung organisasjon, ser Olsen tydelige effekter allerede:  

• Medarbeidere tar stort eierskap  
• Beslutninger tas raskt  
• Teamene jobber målrettet mot faktisk verdi  
• Læring er en integrert del av styringen  

Råd til ledere som vil bruke tight-loose-tight

Tight–loose–tight er ikke en oppskrift, men en måte å tenke og kommunisere på.  

Råd til andre ledere i staten er å ta utgangspunkt i virkeligheten lederne faktisk står i:  

• Begynn i det små og utvikle underveis  
• Start med tydelig retning og intensjon  
• Gi reelt handlingsrom der kunnskapen ligger  
• Følg opp med læring – ikke bare kontroll  
• Bygg en kultur for dialog og tilbakemelding