Statsansatteundersøkelsen viser at ansatte har høy motivasjon, tillit og engasjement for omstilling. Samtidig er det tydelige utfordringer i hvordan endringsprosesser ledes. DFØ-direktør Nina Kulås oppfordrer ledere og HR til å styrke gjennomføringsevnen i omstilling.
Staten står foran strammere økonomisk handlingsrom, knappere tilgang til arbeidskraft og økte krav til omstilling. I en tid hvor forvaltningen møter stadig høyere krav til tilpasningsevne, oppfordrer DFØs direktør Nina Kulås HR og ledere til å løfte omstillingsevnen.
Omstillingsvilje i forvaltningen handler først og fremst om ledelse, arbeidsformer, medarbeiderskap og kultur.
Omstillingsevne i forvaltningen påvirkes av rammebetingelser som for eksempel lov- og regelverk, ressurstilgang (realkapital, budsjettmidler, personell/kompetanse) og struktur/organisering, men også av styrings-, beslutnings- og budsjettprosesser.
Kilde:
DFØ-rapport 2025:3 Utfordringsbildet i forvaltningen (dfo.no)
Perspektivmeldingen peker på at utgiftene vil vokse raskere enn inntektene om få år, og at offentlig sektor må skape mer verdi med samme eller færre ressurser.
– Vi kan ikke bare snakke om utfordringene, vi må også gjøre noe med dem, sa Nina Kulås da hun 6. november gjestet Partnerforum.
Ansatte er sterkt motivert av samfunnsoppdraget
Statsansatteundersøkelsen 2024 viser et godt grunnlag å bygge videre på:
- Hele 93 prosent av statsansatte er motivert av å bidra til et felles gode.
- De fleste opplever høy tillit fra lederne sine og at det er takhøyde for nye ideer.
– Dette er lovende tall med hensyn til endringsvilje, lojalitet til samfunnsoppdraget og evnen til å stå i krevende prosesser, sier Kulås.
Temarapporten om endring og omstilling viser også at opptil 78 prosent opplever god takhøyde for nye ideer, og at 69 prosent mener det er rom for å prøve og feile. Dette er viktige indikatorer på et innovasjonsklima som kan bære mer omstilling fremover.
Temarapporten viser tydelige forskjeller mellom lederes og medarbeideres opplevelse av involvering og kommunikasjon:
- 60 prosent av ledere mener de blir lyttet til i endringer.
- Bare 24 prosent av medarbeiderne mener det samme.
- Differansen er hele 36 prosentpoeng.
Det samme mønsteret gjelder opplevelse av medbestemmelse, klarhet i hva endringene innebærer og ledelsens kommunikasjon. Dette er et viktig signal til ledere om at måten de deler informasjon på ikke oppleves som god nok og at den ikke bidrar til gode prosesser for involvering.
Kommunikasjon og medvirkning påvirker engasjement og gjennomføringsevne
Analysene fra statsansatteundersøkelsen viser at ansattes opplevelse av kommunikasjon og medvirkning i endringsprosesser har stor betydning for hvordan de vurderer både engasjement og virksomhetens gjennomføringsevne.
Vurderingene styrkes når:
- nærmeste leder forklarer tydelig hva endringene betyr for den enkelte
- toppledelsen kommuniserer bakgrunnen for endringene
- ansatte opplever reell medbestemmelse og at innspill blir lyttet til
Når ansatte forstår hvorfor endringene er nødvendige, og opplever å bli inkludert og hørt, øker troen på at virksomheten faktisk kan lykkes med omstillingen. Manglende involvering eller uklar kommunikasjon har derimot en tydelig negativ effekt – både på opplevd gjennomføringsevne og på engasjementet i arbeidshverdagen.
– For å opprettholde ansattes motivasjon, må vi sikre en felles forståelse av utfordringsbildet, sier Kulås.
Resultatene fra statsansatteundersøkelsen er oppsummert i fire temarapporter. Du finner alle rapportene på Statsansatteundersøkelsen 2024.
Mange har stått i endring, men færre enn før
64 prosent av statsansatte har opplevd en omstillingsprosess de siste tre årene, ifølge temarapporten. Dette er en nedgang fra 76 prosent i 2018, noe som kan tyde på at strukturelle endringer tidligere år har roet seg noe, mens nye krav nå endrer retningen. Digitalisering, effektivisering og tverrsektorielle utfordringer dominerer mer enn organisatoriske omorganiseringer.
– Endringene som ligger bak oss, var ofte sektorinterne. Endringene som ligger foran oss, er sektorovergripende, sier Kulås.
Veien fra idé til fornyelse er krevende
Indeksen for klima for nytenkning, eller innovasjonsklimaet, har holdt seg stabil på rundt 66 poeng siden 2021. Det betyr at ansatte opplever god takhøyde og kultur for nye ideer, men det betyr ikke nødvendigvis at ideene tas i bruk.
Kun rundt halvparten mener enheten bruker nye ideer til å skape fremtidsrettede tjenester, og her vurderer ledere situasjonen betydelig mer positivt enn medarbeidere.
Analysen viser også at både «for mange» og «for få» endringer i arbeidsmåter kan svekke gjennomføringsevnen. Dette peker på behovet for at innovasjonstakten balanseres slik at virksomhetene unngår både stagnasjon og endringstretthet.
Ledere peker selv på ledelse i endring som den viktigste oppgaven framover.
Statsansatteundersøkelsen viser at lederne i staten allerede bruker mye tid på endring og omstilling, og forventer å bruke enda mer fremover. Ledelse i endring og omstilling er den oppgaven flest ledere mener vil bli viktigst de neste tre årene, både for mellomledere og toppledere.
Samtidig oppgir 31 prosent av mellomledere og 50 prosent av toppledere at dette allerede er en av oppgavene de bruker mest tid på i dag. Dette peker mot at endringsledelse i økende grad er blitt en fast del av lederrollen.
DFØ vil bidra og støtte virksomheter i endring og omstilling
I en tid hvor forvaltningens evne til omstilling vil være avgjørende for fremtidens velferdssamfunn, understreker Nina Kulås at DFØ ønsker å være en tydelig støttespiller for statlige virksomheter i de krevende omstillingsprosessene som kommer.
I 2026 vil DFØ derfor prioritere kompetansetiltak som styrker både evne og vilje til omstilling. Dette omfatter blant annet nye tilbud innen omstilling og partssamarbeid, ledelse av endring og omstilling, og støtte til å ta i bruk nye, innovative arbeidsformer. Målet er å gi ledere og HR konkrete verktøy og kompetanse som gjør det enklere å lykkes i omstilling og endringsprosesser.
Ta gjerne en titt på våre sider om omstilling og endring, samt hvordan praktisk arbeid med tillit kan legge grunnlaget for nye og bedre arbeidsformer: