Helfo har vært i stor omstilling siden 2009. – Tidlig involvering av tillitsvalgte og prosesser som ikke trekker ut, har vært avgjørende for virksomhet og ansatte, mener direktør Øistein Brinck.
I 2030 er det estimert at Helfo vil ha om lag 350 årsverk. Det er 180 færre årsverk enn i 2014. I løpet av 16 år vil virksomheten være redusert med 35 prosent.
Besluttet å redusere ledernivåer
– Over tid har Helfo som virksomhet blitt mindre med bakgrunn i teknologisk utvikling, effektivisering av våre tjenester og noe avgivelse av oppgaver. Det har vært en kontinuerlig omstilling siden virksomheten ble overført fra Nav til Helsedirektoratet i 2009, sier direktør Øistein Brinck.
Brinck startet som virksomhetsleder i februar 2024. Den siste endringen han besluttet var å redusere antall ledernivåer i tråd med Helfos nåværende størrelse. I tillegg skulle Helfo som virksomhet endre måter å arbeide på.
– Dette var et naturlig grep satt i kontekst av den endringsreisen Helfo allerede hadde vært gjennom, og som følge av hvordan fremtiden ser ut. I tillegg var det ønskelig å rendyrke stab- og støtteoppgaver og rene tjenesteytende oppgaver, forteller Brinck til Statens arbeidsgiverportal.
Involverte tillitsvalgte før beslutning om omstilling
Brinck startet sitt endringsarbeid med å involvere de tillitsvalgte på et tidlig tidspunkt, før beslutningen var endelig.
– Som nyansatt virksomhetsleder startet jeg prosessen med å snakke med folk og lytte før jeg tok stilling til om jeg skulle ta initiativ til en formell endringsprosess. Når jeg besluttet å ta et initiativ, involverte jeg de tillitsvalgte i god tid før prosessen ble iverksatt formelt, forteller han.
Kari Pettersen er vara hovedtillitsvalgt for AYVO i Delta i Helfo. Hun bekrefter at de fikk mulighet til å koble seg tidlig på i prosesse. Dette gjorde det enklere å formidle informasjon til medarbeiderne.
– Det var god involvering og takhøyde i både medbestemmelsesapparatet og i uformelle møter i starten, underveis og i etterkant av dette arbeidet. Det var rom for å komme med innspill fra tillitsvalgtperspektiv. Vi opplevde at det var ærlighet rundt bordet. Særlig berørte parter ble også invitert inn i medbestemmelsesapparatet, forteller Kari Pettersen.
Øistein Brinck inviterte også til uformelle møter og mener at han fikk gode råd i prosessen.
- Du unngår «minefelt» og røde flagg. Ikke minst får jeg et bilde av hvordan egne forslag til prosess og tankesett vil møte virkeligheten. Det var et felles ønske å ha særmøter på enkelttema som «kladdet» gjennom prosessen og situasjoner som oppstod. Det opplevde partene som nyttig, sier han.
Fikk 63 omstillingsråd fra de ansatte
Brinck ga også ansatte mulighet til å spille inn.
– I vår prosess åpnet vi for innspill over noen få uker. Vi fikk 63 råd på i alt 108 A4-sider fra medarbeidere og grupper. Alle innspill ble lagt ut på intranett slik at alle kunne lese hva alle mente. Innspillene påvirket den valgte organisasjonsmodellen og ga betydelig innsikt, sier han.
Tiltaket ble støttet av de tillitsvalgte.
- Medarbeiderne fikk en realitetsorientering om at det blir endringer. Det var en åpenhet som motvirket usikkerhet hos den enkelte medarbeider, og det ga alle ansatte mulighet til å påvirke omstillingsprosessen, sier Pettersen.
Men endringene skulle også besluttes.
– Sluttproduktet en forhandlingssak. For meg handler det om å gjøre som avtalt gjennom hovedavtalen. Paragraf 17, 18 og 19 snakker for seg selv, sier Øistein Brinck.
Endringer byr naturlig nok på motstand
Helfo er en av de statlige virksomhetene som har måtte omstille flere ganger over mange år, og de har blant annet lagt ned 16 av 22 kontorer. Det har ført til at ansattgrupper har ulike syn på historien, nåtid og fremtid.
– Hvorfor en endring er nødvendig, tolkes ofte i lys av ansattes historier og et tap/vinn-perspektiv. Ansatte som har opplevd at arbeidsoppgaver og arbeidsplasser har forsvunnet, vil ikke nødvendigvis tenke positivt om en endring selv om mål og «hvorfor» er aldri så klart. Opplever en ansatt, en leder eller en gruppe at man taper på endringen, vil det naturlig nok medføre motstand, sier Brinck.
Tillitsvalgt Pettersen sier at det derfor var viktig å kunne diskutere åpent og ryddig om hva som kunne organiseres bedre, hvordan det skulle skje og hvorfor.
– Tanken bak endringen var basert på hvor mange vi var i organisasjonen, avstand til toppen, flaskehalser, ulik kultur, og egne praksiser i styringslinjene. Organiseringen fordret ikke til deling. Dette var også innspill tillitsvalgte hadde fått fra medlemmer. Det var derfor, til de fleste, enkelt å formidle budskapet, mener Pettersen.
Kort tid på omstillingsprosessen
Brinck er tydelig på at en omstillingsprosess aldri er lett og at han som virksomhetsleder må ha respekt for det. Det er heller aldri enkelt å forutse emosjonelle reaksjoner, hvem som opplever at de taper på endringen eller hvordan kulturen forholder seg til endringen.
Hans klare råd er likevel ikke å trekke endringen ut i tid.
- Dette var uvant for både medarbeidere og ledere og knyttet en del skepsis til, forteller Kari Pettersen.
- På den andre siden mente også mange medarbeidere at det var bra at prosessen ikke var langdryg, og at Helfo ikke brukte unødvendig mye ressurser og tid på utredning og gjennomføring når beslutningen var tatt, sier hun.
Krever mye endringsvilje hos medarbeiderne
En hurtig prosess setter likevel krav til rask endringskapasitet hos medarbeiderne. For noen betød omstillingen både tap av status og arbeidsoppgaver. Enkelte steder i Helfo er det fortsatt litt usikkerhet om eierskap til oppgaver/roller.
Følgene av endringene må Helfo som virksomhet jobbe med fremover. Brinck opplever at det å samle laget var og er den største utfordringen. Både han og Pettersen mener det er viktig fortsatt å jobbe med kultur og evaluere endringene i Helfo fremover.
Virksomhetsleders tre råd for de som skal inn i omstilling
1.Sats på strukturert medvirkning fra egne ansatte.
Du får gode råd, men også et godt bilde på hvordan verden ser ut fra medarbeidernivået. Dette er verdifullt.
2. Ta initiativ til endringer selv slik at man har hånden på rattet.
Ikke gjør endringene for store da teknologi, kompetanse og måten vi jobber på har kortere holdbarhet enn før. For store, planlagte omveltninger vil vi kunne bomme fordi tiden går fra oss mens de pågår.
Gjør ett grep. Ta en fot i bakken og sett kursen videre derfra.
Eksempel: Bare på det året vi har hatt den nye organisasjonsmodellen i drift, er det blitt besluttet å overføre oppgaver til de regionale helseforetakene, budsjettene er redusert og det er samtidig besluttet en teknologisk satsning som vil påvirke Helfo i stor grad.
3. Ikke strekk prosessene for langt ut i tid.
Beslutningen må tas når man har tilstrekkelig med kunnskap. Endring er normalen.
Tillitsvalgtes tre råd for de som skal inn i omstilling
1. Involver tillitsvalgte tidlig.
Det er viktig med en felles forståelse av HVORFOR endringen skal skje, og viktig å kunne komme med innspill i forkant av informasjon som skal ut. Tidlig involvering gir tillitsvalgte og medarbeidere større trygghet, og gir medarbeiderne tid til å la en mulig omstilling «synke inn». En innspillsrunde hvor medarbeidere får uttale seg, anbefales der det er hensiktsmessig.
2. Øk frekvens på møter med tillitsvalgte, både uformelle og formelle.
Som tillitsvalgte har vi god oversikt over medarbeiderperspektivet fra A – Å. Benytt denne innsikten, og vær klar til å ta imot tilbakemeldinger slik at vi sammen kan finne gode løsninger på utfordringer vi møter.
3. Sett kontinuerlig evaluering i system.
Vi er i en ny tid og må i enda større grad venne oss til endring. Å få medarbeiderne med på dette er viktig. Et virkemiddel kan være kontinuerlig evaluering satt i system.