— Måtte utvikle en felles kultur på tvers for å sette pasientenes behov i sentrum

Foto: Privat

I denne lederhistorien forteller psykologspesialist og programansvarlig for «Samskaping i vest» , Trude Senneseth, om hvordan Helse Bergen, kommuner, NAV og spesialisthelsetjenesten har gått sammen gjennom flere prosjekter for å bedre tjenestetilbudet til personer med psykiske og rusrelaterte utfordringer.

Senneseth og hennes kolleger har forsøkt å utvikle en felles kultur der målet er å skape pasientenes helsetjeneste, og en større verdi for deres felles brukergruppe.  

Prosjektet har vært støttet av Stimulab-ordningen.

Hva kjennetegner innovasjonskulturen i helsesektoren i dag? 

Vi jobber mye med den «sosiale» innovasjonen, altså hvordan vi samarbeider på tvers av kommune og spesialisthelsetjeneste. Dette inkluderer også NAV, fordi de er ekstremt viktig for våre brukere. Det er snakk om fattigdom, utenforskap og arbeidstilknytning som er viktig for mennesker med psykiske og rusrelaterte utfordringer.  

Vår pasientgruppe har lite «makt» og innflytelse, og er en veldig sårbar gruppe. Derfor har vi et spesielt ansvar for å lytte godt til  hva som er viktig for dem. Vi forsøker å ta ut lærdom av hva som er viktigst for pasientgruppen, og bryter på den måten ned noen av de historiske hierarkiene for hvem som vet best om denne pasientgruppen. Vi får til mye når det gjelder å bedre kvaliteten på behandlingene, men i vår sektor handler det nå om barrierer eller mellomrommene; de som havner mellom to stoler. Her må vi hele tiden stille oss spørsmålet om hva er det viktigst vi gjør for dem. 

Hva er det som er hemmende for innovasjonskultur i dette feltet? 

Det er mange ting som er utfordrende, og vi har nok kanskje et for stort fokus på hva som er vanskelig. Det kan være utfordrende med samarbeid. Vi trenger derfor ordninger for å få til innovasjon på en god måte. Det står ikke på å ønske eller vilje, men metodikken for å få det til. Vi må bygge en kultur for å jobbe sammen på tvers. I dag er det nok slik at vi i for stor grad skylder litt på hverandre; “kan ikke noen andre gjøre dette”? Der vi ikke strekker til, ønsker vi at andre skal ta over, eller fikser problemet, men sånn fungerer det ikke. Derfor er det viktig at vi jobber for å bruke våre samlende ressurser. 

En annen utfordring er at vi ikke har arenaer for bottom-up prosesser. Samarbeid og involvering går jo på det å være en lagspiller og lære av hverandre. Da må vi unngå at det blir en «maktkamp» mellom prosesser som går top-down og bottom-up, men at vi får til begge deler. Hvis man tenker at innovasjon bare er å implementere det som kommer ovenfra, så er det er ikke interessant for oss. Vi må ha tak i de som er skikkelig nysgjerrige og som forstår «missions-tankegang», uten å gjøre det for kaotisk. Vi må ha et system der vi tillater at det er de som er tettest på brukerne som får sagt sin mening. Videre må vi være mer «glocally», altså tenke globalt og handle lokalt, og få oversikt over de særlige ressursene vi har i vårt område og få dem i spill.  

Hva er det som fungerer godt når dere lykkes? Det er viktig å sikre at beslutningstagere har godt nok kunnskapsgrunnlag for å ta en beslutning, og at de er aktivt involvert hele veien. De må også forplikte seg til å gå tilbake til organisasjonen og implementere det vi har tatt beslutninger om. Det å gå sammen hele veien er viktig. For å få til dette har vi tett dialog mellom oss og beslutningstakerne, og hver beslutning knas sammen med hver beslutningstager. «Kirkegården for pilotprosjekter» er veldig stor, så vi jobber intensivt for å forankre utviklingsarbeid i hver organisasjon. Det handler om å ha ansvarlige prosjektledere og involvere alle, slik at vi mobiliserer den kunnskapen som til enhver tid er aktuell i virksomhetene. Man skulle tro at dette var voldsomt og tidkrevende, men det er det ikke. Det kreves en plan, og at vi gjennomfører den.  

Samtidig må vi ha klare forventninger til hverandre. Vi må ha ledere som er villige til å forplikte seg til felles beslutninger, og som finner ut hvordan de implementerer i egen organisasjon. Da skaper vi også tillit og risikovilje; de må stå for det som besluttes i fellesskap. Samtidig mobiliserer vi en raushet, nysgjerrighet og fascinasjon for hva andre faktisk klarer å få til for fellesskapet. Jeg har aldri jobbet i et prosjekt med så lite konflikt og så mye nysgjerrighet som det er i dette prosjektet.  

Hvordan må en leder jobbe med å få til en slik kultur? 

Jeg har tro på praksis og transformasjon ved å gjøre ting sammen. Ved å erfare sammen, vil man oppnå mer respekt og forståelse for hverandre. Lederne er på ballen hele tiden, og tar ansvar for å si ifra dersom de trenger noe for å kunne implementere felles beslutninger i egen organisasjon. Alle organisasjonene må med, og det er det vi har opplevd som suksess. Vi må gå i takt. Vi klarer ikke å treffe behovene til enhver organisasjon uten at de selv mobiliserer.  

Kan du oppsummere på slutten? Har du noen konkrete råd for en innovativ kultur? 

Ledere må finne ut hva som må til for å beskytte utprøving av nye ideer. De må ta ansvar for hvordan læringen kan komme ut i organisasjonen og bli brukt, og bygge kapasitet for å tåle og lære av feilene. Når vi lærer sammen, og tar innover oss denne lærdommen og justerer oss, bygger vi psykologisk trygghet mellom partene, og øker muligheten til å nå målene. Det er motiverende å kjenne at vi får til ting sammen. Mitt konkrete tips er derfor å prøve det, bry seg om det, og være tett på og skape handlingsrom rundt det som blir skapt.

Refleksjonsspørsmål

Refleksjonsspørsmål du kan stille deg etter å ha lest denne lederhistorien:

1. Hvordan kan du fremme utviklingsarenaer som sikrer at flere medarbeiderdrevne forbedringsinitiativ  kommer opp og frem i din virksomhet?
2. Hvordan kan du bringe økt oppmerksomhet til bedre og mer forpliktende samarbeid om felles og tverrgående utviklingsprosjekter?