Strategiske perspektiver på kompetanse

Kompetansebegrepet strekker seg langt utover kunnskap, ferdigheter og holdninger. Det handler om å være egnet, både individuelt og kollektivt.  

Når vi skal jobbe med kompetanse, er det viktig å forstå hva som ligger i begrepet. Det stammer fra latinske competentia, som viser til det å være egnet (Ruud 2021, Lai 2004). Kompetanse kan være uformell, formell, individuell og kollektiv. 

Kompetanse defineres og operasjonaliseres forskjellig av ulike aktører. Definisjonen kan avhenge av hvilken kontekst det brukes i. 

Flere definisjoner deler kompetanse inn i kunnskap, ferdigheter og holdninger, og knytter dette opp til å kunne utføre målrettede oppgaver.  

Figuren nedenfor er hentet fra NOU 2018:2 Fremtidige kompetansebehov I – Kunnskapsgrunnlaget

De ulike elementene i kompetansebegrepet 

Når vi snakker om læring og kompetanseutvikling på arbeidsplassen er det ikke alltid klare skiller mellom de ulike elementene i begrepet. Heller ikke mellom formell og uformell læring, da kompetanse er tett integrert, og kommer til uttrykk, i arbeidet vi gjør.  

Vi skal likevel gå litt nærmere inn på tre viktige komponenter i kompetansebegrepet for å få en forståelse av hva kompetanse er.  

Taus eller eksplisitt kunnskap 

Kunnskap handler om å vite. Det kan være faktakunnskap, forståelse av teorier, begreper og sammenhenger, eller prosedyrekunnskap.   

Kunnskap kan vise til utdanning, sertifiseringer og annen kunnskap som kan dokumenteres. Det kaller vi gjerne formell kompetanse. Utdannelsen vi kommer inn i arbeidslivet med får en bakoverskuende karakter, men kunnskap utvikles også gjennom kurs, utviklingsprogrammer og videre utdanning. Dette er en viktig komponent i det vi kaller livslang læring, eller kompetanseutvikling gjennom et langt yrkesliv.  

Kunnskap kan være eksplisitt – at den uttrykkes med ord, eller den kan være taus. Et eksempel på eksplisitt kunnskap kan være å ha god innsikt i lover og forskrifter som regulerer saksbehandlingen på ett eller flere fagområder. Taus kunnskap utvikles derimot gjennom praksis i ulike situasjoner. 

Fra taus til eksplisitt kunnskap i kompetansearbeid 

Taus kunnskap er erfaringsbasert og ofte automatisert. Den blir gjerne tatt for gitt. Den er ofte kompleks, som kan gjøre det vanskelig å kommunisere taus kunnskap. 

Å sette ord på, og dele taus kunnskap kan også være krevende, fordi kunnskap innebærer makt og den kan være knyttet til posisjon. For eksempel vil vi i en konkurransepreget og individorientert organisasjonskultur kunne oppleve barrierer mot å kommunisere og dele kunnskap. 

Effektiviseringstiltak som standardisering og automatisering kan medføre at medarbeidere frykter at de vil miste arbeidsoppgaver, og at deres kompetanse mister verdi. En medarbeider som opplever en slik frykt, kan være lite motivert til å sette ord på og dele sin tause kunnskap. 

Situasjoner der taus kunnskap blir til eksplisitt kunnskap 

Kartlegging av arbeidsprosesser har gjerne som formål å effektivisere, forbedre, automatisere og standardisere en arbeidsflyt. Slike kartlegginger kan være krevende nettopp fordi det innebærer en prosess der den tause kunnskapen blir eksplisitt. Dette skjer gjennom bevisstgjøring og kommunikasjon om praksis, gjennom ord og visualiseringer.  

På denne måten blir den tause prosesskunnskapen eksplisitt, og gir grunnlag for å skape en felles forståelse av handlingsforløpet i den aktuelle arbeidsprosessen.  Eksplisitt kunnskap kan deles og bli til kollektiv kunnskap.  

Å dele kunnskap med kollegaer eller reflektere sammen over hva ny kunnskap betyr i den praktiske arbeidshverdagen, vil også bidra til å sette ord på taus kunnskap.  

Ferdigheter eller reell kompetanse?

Ferdigheter er knyttet til handling og evnen til å anvende kunnskap til å løse problemer og oppgaver – det handler om hvordan.  

Ferdigheter er gjerne basert på erfaringer, og kan kalles reell kompetanse, som vokser fram som resultat av alt man har gjort og erfart. Reell kompetanse er summen av erfaringene og er integrert i måten man jobber på.  

Det er mange kategorier av ferdigheter; det kan f.eks. dreie seg om praktiske, kognitive, relasjonelle, digitale eller kreative ferdigheter. La oss se på ett eksempel: 

I vårt kunnskapsintensive arbeidsliv - med økende endringstakt og kompleksitet - er kognitive ferdigheter, som for eksempel problemløsning, helt avgjørende.  

Blant utfordringene offentlig sektor står overfor er det flere gjenstridige problemer (wicked problems). Dette er komplekse problemområder som ikke har enkle løsninger, og som spenner over organisatoriske grenser og krever samordning på tvers av virksomheter, fag og hierarkiske nivåer (Nesheim m.fl .2019).   

Foruten god kunnskap om disse problemområdene, vil arbeidet med å løse gjenstridige problemer kreve ferdigheter som kreativ problemløsning – det å kunne se problemet fra nye vinkler, utforske og stokke om på byggeklossene.  

Holdninger er sentralt for å lykkes med kompetanseutvikling

I sosialpsykologien er holdninger betegnet som en tendens til å tenke, føle og handle positivt eller negativ overfor noe eller noen. Det være seg ideer, verdier, objekter eller mennesker (Store norske leksikon).  

Holdninger er det elementet i kompetansebegrepet som i sterkest grad påvirker de andre elementene. Derfor er holdninger helt sentralt for å lykkes med kompetanseutvikling.   

Å mestre arbeidsoppgavene er viktig for de fleste og gir trygghet i jobben. Å lære noe nytt eller lære å utføre oppgaver på en annen måte innebærer å gå ut av komfortsonen ved å våge å øve, prøve og feile.  

Positive holdninger til læring og utvikling er derfor svært viktig for å kunne bevege seg ut av den tryggheten som ligger i det vi kan fra før.   

Kompetanseutvikling er en kontinuerlig prosess 

For at virksomhetene til enhver tid har ansatte som har den riktige kompetansen som er nødvendig for å løse virksomhetenes oppgaver, må kompetanseutvikling ses på som en kontinuerlig prosess. Behovene for kompetanseutvikling virksomhetene har kan da være grunnet i 

• å vedlikeholde kompetanse for å opprettholde kvaliteten på nåværende oppgaver 
• å utvikle kompetanse for å forbedre kvaliteten på nåværende oppgaver 
• å utvikle kompetanse for å løse fremtidige oppgaver 

Kompetanseutvikling kan skje gjennom 

• jobben – ved å løse oppgaver og problemer, ha ansvar for fagområder osv. 
• tilbakemeldinger fra leder, sparring med kolleger, mentorordning og faglige nettverk 
• etterutdanning via arbeidsplassen 
• videreutdanning (studiepoengivende) 
• e-læringskurs og digitale kurs 
• faglitteratur, veiledere og fagnettsider osv. 

I statlige virksomheter skjer læringen hovedsakelig gjennom utførelsen av det daglige arbeidet. 

Strategidrevet arbeid med kompetanse 

Den strategiske inngangen til kompetanse handler om å identifisere og skaffe seg kompetansen virksomheten trenger for å nå langsiktige mål.  Til grunn for arbeidet ligger både det overordnede kompetansemålbildet i staten og virksomhetens samfunnsoppdrag og strategi. Solid forankring hos toppledere og mellomledere er en forutsetning for å arbeide strategisk med kompetanse.  

Det finnes tre veier til ny kompetanse;  

• gjennom rekruttering 
• gjennom innleie 
• gjennom kompetanseutvikling  

Dette kan skje på individnivå, gruppenivå eller organisasjonsnivå. En viktig øvelse for ledere og ledergrupper er å reflektere over og identifisere hvilke kompetanser som bør rekrutteres, hvilke som bør leies inn og hvilke kompetanser som må utvikles i virksomheten. 

Strategisk fremsyn i kompetansearbeidet 

For å løfte å løfte blikket må vi bruke litt tid på å utforske fremtiden og virksomhetens fremtidige kompetansebehov. Strategisk fremsyn kan være en god start.  

Strategisk fremsyn er et overordnet begrep for ulike teknikker, metoder og verktøy som brukes til å utforske og systematisere antagelser om fremtiden, basert på det vi ser i nåtiden.  Strategisk fremsyn er dermed en god inngang til å identifisere kompetanser som blir viktige for virksomheten i fremtiden.  

Hva har virksomheten strategisk behov for av kompetanse? 

Når vi skal jobbe strategisk med kompetanse må vi ha god kjennskap til virksomhetens strategi, for å utlede hvilke strategiske kompetanser og hvilke kompetansemål man må sette for å virkeliggjøre strategien, og nå langsiktige mål. Vi må bli bevisst på, og skape en felles forståelse av, hvilken kompetanse virksomheten har i dag, hva vi trenger i fremtiden, og hvordan vi skaffe denne kompetansen vi har behov for.   

Har virksomheten for eksempel behov for  

• Helt ny kunnskap på ett eller flere fagområder 
• Bedre kunnskapsdeling og å få frem taus kunnskap 
• Å styrke digitale ferdigheter for å utnytte digitale verktøy mest effektivt 
• Bredde i holdninger for å styrke endringskapasitet og innovasjonsevne 

Hvilke av disse behovene nås best ved rekruttering? 

Hvilke kompetanser må utvikles medarbeiderne i virksomheten?   

Dette er noen av spørsmålene virksomheten må ha et bevisst forhold til å jobbe systematiske med på alle nivåer for å koble kompetanse til strategiske mål og utnytte kompetansen som finnes i virksomheten.