Da bydel Grünerløkka skulle jobbe med frafall i videregående skole, involverte de en rekke etater, og inngikk et forpliktende utviklingsarbeid som satte en helt ny kultur for innovasjon i tverrgående prosjekter.
I denne lederhistorien møter vi prosjektleder i bydel Grünerløkka i Oslo kommune, Shivani Sharma. Sharma har blant annet ledet et prosjekt under Stimulab-ordningen.
Sammen med Utdanningsetaten har bydelen jobbet innovativt rundt frafall i videregående skole. Dette i tett samarbeid, blant annet med NAV, barnevernstjenesten, skolehelsetjenesten, utekontakten, skolene og mange andre.
Hva kjennetegner utviklingsarbeid og innovasjon innenfor ditt ansvarsområde i Oslo kommune?
Det som kjennetegner prosjektet som jeg har jobbet mest med, er at det har vært såkalt høynivåforankret, hvor toppledelsen har vært åpne for å tenke nytt og annerledes. Vi forankret tidlig og ble enige om at vi skulle tenke nytt og annerledes i prosjektet med frafall i videregående skole.
Vi etablerte en styringsgruppe som bestod av direktør for velferd og nærmiljø i Bydel Grünerløkka, områdedirektør for videregående skoler i Utdanningsetaten – og seksjonssjefene i NAV, barnevernstjenesten og forebyggende barne- og ungdomstjenester i Bydel Grünerløkka. De ble holdt jevnlig oppdatert, og har hatt en finger med i spillet hele veien. Styringsgruppen har ikke bare hatt en god innsikt i prosjektet, men også eierskap i prosessen.
Hva vil du si kjennetegner kulturen i samarbeidet rundt dette prosjektet?
I Innovasjonsstafetten forteller ulike ledere om hvordan de jobber med innovasjon i virksomheten eller prosjektet de er med i.
Målet med stafetten er lærling og deling på tvers, slik at du som leder kan øke kompetansen om hvordan skape en utviklingsorientert og fremsynt kultur i egen virksomhet.
Jeg mener at kulturen kjennetegnes av at det har vært et «før og etter» dette innovasjonsprosjektet. Før vi inngikk dette forpliktende samarbeidet på tvers, er inntrykket mitt at utviklingsarbeidet var preget av at alle jobbet på hver sin tue. Få snakket sammen på tvers, og alle prøvde å løse det samme uten å egentlig samhandle. Men etter at vi inngikk dette forpliktende samarbeidet, og jobbet tett sammen over lang tid, så har det bidratt til at vi nå samhandler bedre på tvers. Bydel og skole forstår bedre hvilken utfordring vi skal løse, hverandres roller og mandat, og hvordan vi da må jobbe for å løse utfordringen. En viktig faktor er at det var en tydelig bestilling fra toppledelsen. At bestillingen kommer fra øverste hold, og at både direktør og mellomledere på alle involverte områder er innforstått med at dette skal vi gjøre sammen, er viktig for at vi lykkes.
Hva vil du si er de viktigste suksesskriteriene for å lykkes i utviklingsprosjekter?
Jeg vil trekke fram tre ting. Det ene handler om forankring og eierskap høyt opp, og at prosjektet er godt forankret i alle ledd. Det andre handler om at vi blir bedre kjent på tvers av tjenester. I forkant av dette prosjektet satt mange med forutinntatte tanker om hvordan andre jobber, så det var en verdifull realitetsorientering å bli ordentlig kjent med hverandres roller, mandater og arbeidshverdag. Hvordan de jobbet med frafall på hver sin kant, hva de enkelte har rom for å gjøre noe med, og hvor det er begrensninger i handlingsrommet. Det bygget psykologisk trygghet og bidro til å avklare forventningene. Det tredje er viljen til å videreføre. At eierskapet og viljen til å følge dette over tid er definert, tror jeg er viktig for at prosjektet skal leve videre. I offentlig sektor er det veldig mange prosjekter som startes og legges ned etter kort tid, eller som ikke har ressursene som kreves for å følge opp over tid. En langsikt plan for hvordan utviklingsarbeidet kan settes inn i drift er viktig.
Hva var hemmende eller utfordrende underveis?
Det som var vanskelig underveis, var å få opp engasjementet og troen på at vi skulle få til noe. Det var veldig god forankring på øverste hold, men mer utfordrende å få til like god forankring innad i tjenesteområdene. Mange av tjenesteområdene hadde jobbet med frafallsproblematikken i veldig mange år, og prøvd ut mange ulike tiltak Så å få opp troen og entusiasmen på at dette er noe nytt, noe annet, og at det kanskje kan fungere bedre denne gangen, var ikke like lett.
Hva tenker du bør kjennetegne en organisasjonskultur som er innovativ og utviklingsorientert?
Det må settes av tid og rom til å være åpen for det som er nytt og annerledes. Medarbeidere som blir satt til å lede utviklingsarbeid, i tillegg til øvrige driftsoppgaver og uten god nok forankring i ledelsen, vil ha vanskelig for å lykkes. Tid, handlingsrom og en vilje ganske høyt oppe i virksomheten for at «dette skal vi prøve», tenker jeg må være på plass.
Hvis du skulle oppsummere dine tips til ledere som vil bygge en innovativ kultur?
Det første handler nok om forankring og eierskap. Du kan jobbe så hardt og godt du bare vil, men jeg tror det er vanskelig å realisere gode utviklingsinitiativ, uansett engasjement, dersom det ikke er godt nok forankret høyere oppe. Det andre er å tørre å være åpen og nysgjerrig. Ikke tenke at du vet alt på forhånd, våge å tenke nytt og være åpen for at andres kompetanse kan bidra til å utvikle egen kompetanse. Det siste må være å tørre å stå i utfordringen en stund og bruke tid.
Refleksjonsspørsmål
Refleksjonsspørsmål du kan stille deg etter å ha lest denne lederhistorien:
- I hvor stor grad er utviklingsprosjekter forankret oppover i din virksomhet?
- Hva kan du gjøre for å sikre tilstrekkelig eierskap og involvering av beslutningstakere i alle ledd?