#Råbra er et avvikssystem med positivt fortegn

Sverre-Eilif Larsen er avdelingsleder i NAV Familie- og pensjonsytelser Drammen. I denne lederhistorien forteller han om hvordan de gjennom #Råbra-prosjektet arbeider med å utvikle en positiv tilbakemeldingskultur. De søker seg bort fra avviks-rapportering med kun et sterkt fokus på feilene de gjør, til i større grad også  være opptatt av de gode prestasjonene i avdelingen. 

#Råbra er et avvikssystem med positivt fortegn. Systemet er en blåkopi av det britiske konseptet #learningfromexcellence som går ut på å samle inn tilbakemeldinger om godt arbeid og godt medarbeiderskap, for så å systematisere og analysere disse for læring og inspirasjon. 

Hvordan snakker dere om innovasjon i din enhet? 

Som leder i en statlig avdeling er jeg opptatt av hva vi kan gjøre innenfor de rammene vi har. Vi har klare rammer, samtidig som vi ønsker å bruke handlingsrommet. Innenfor handlingsrommet er det viktig å ha et kontinuerlig perspektiv på hvordan vi kan utvikle oss. Dette er også noe vi snakker mye om i avdelingen min og jeg forventer at medarbeiderne mine utnytter dette handlingsrommet.  

Jeg fremsnakker gode ideer om hvordan vi kan forbedre arbeidsmetodikk og prosesser, og forventer at mine medarbeidere kommer med endrings- og forbedringsforslag. Det handler konkret om alt fra det fagtekniske og hvordan vi løser oppgavene våre, til arbeidsprosesser og arbeidsmiljø.

For å få til dette er medarbeiderkommunikasjon viktig for oss, og at de som sitter tettest på problemstillingene er de som blir involvert i utviklingsarbeidet. Det positive med #Råbra-metodikken er at alle ansvarliggjøres i arbeidet med å utvikle både fag- og arbeidsmiljø, uansett rolle.  

Hvilke tiltak har dere iverksatt for å få til en god kultur for innovasjon hos dere? 

Vi har iverksatt #Råbra. Her ligger det, slik jeg ser det, et stort potensial i å trekke læringspunkter fra positive hendelser, fremfor at vi tidligere i hovedsak lærte ut fra feil. Vi justerer nå både arbeidsmiljø og fag på bakgrunn av de tilbakemeldinger som deles mellom medarbeiderne våre.  

Min erfaring er at det er mye lettere å lære av gode prestasjoner, og det gir en økt læringseffekt.

Som mellomleder i vår organisasjon i over 10 år har jeg hatt sterkt fokus på å lære av feil. Vi skal fortsatt lære av feil, men jeg ønsker nå en større balanse her, hvor vi også lærer systematisk av de gode prestasjonene. Jeg tror, som sagt, at det ligger et stort potensial i utvikling av både arbeidsmiljø, fag og produksjon hos oss.

Foto: NAV

For meg som mellomleder i vår enhet handler gode arbeidsprestasjoner oftest om de situasjonene hvor jeg ser balanse mellom god kompetanse og medfølelse/omsorg. Det at vi er kompetente og at vi samtidig har medfølelse, drar hverandre med og setter avdelingen først. 

Hvordan deler dere suksesshistoriene hos dere? 

Vi er opptatt av at medarbeiderne skal anerkjenne hverandre, at de deler det og tar ansvar for læringen og kvalitetsutviklingen i hele avdelingen. Vi har fått satt dette i et godt system i #Råbra-prosjektet.  

Den som gir en #Råbra-tildeling kan velge om det skal skje anonymt eller ikke.

Den som har gitt tildelingen, får uansett en egen takk for å ha delt en positiv og konstruktiv tilbakemelding, for eksempel i form av et elektronisk takkekort. Det er en viktig del av prosessen at medarbeidere får en takk for både å se og anerkjenne sine kollegaers gode arbeid. Den som mottar en #Råbra-tildeling, får en melding fra arbeidsgruppen vår, med innholdet i tildelingen, og eventuelt hvem som har sendt den.  

Prosjektledelsen anonymiserer alle tilbakemeldinger. Jeg som leder får da muligheten til å ta med de tilbakemeldingene som gir verdi inn i felles møter, og på den måten trekker vi ut læringseffekter. I startfasen handlet tilbakemeldingene i hovedsak om godt medarbeiderskap, men i dag knyttes tildelingene også til fag, både når det gjelder kvalitet og kvantitet. 

Vi har alle et ansvar å reagere ved feil, men verdien av alt det som går bra har vi hatt for lite fokus på. Fokuset har gitt økt anerkjennelse, flere ser de gode historiene og det gode arbeidet. Det er langt flere utmerkede prestasjoner enn det som går galt. Det er dette fokuset jeg og avdelingen min brenner veldig for. 

Du snakker mye om positiviteten hos dere, og endringen fra en mer avvikspreget kultur. Hva tenker du er suksessfaktorer for å få til endring hos dere? 

Jeg har kommunisert at vi skal ha et langtidsperspektiv på #Råbra, og at vi bare er i starten av en kulturendring. Jeg opplever stadig mer positivitet og at flere har blitt dette bevisst, men vi må fortsatt trene på både å gi og motta tilbakemeldinger.  

I forhold til #Råbra var det kanskje kun jeg som fra starten følte at vi trengte denne endringen. Jeg hadde over en lengre periode lagt merke til at veldig mange tilbakemeldinger som kom til meg fra en medarbeider om en annen, var knyttet til feil.

Som mennesker har vi ofte en tendens til å gi feil og negativitet størst verdi, og vi bruker gjerne mest tid på å fokusere på det som har gått galt og på det som er negativt. I #Råbra-prosjektet har vi jobbet mye med å justere fokus. Det at vi er oss bevisst at vi kan justere opp og ned hva vi ønsker å se etter. Dette trener vi på og snakker mye om, og det har gitt resultater. 

Etter hvert ble budskapet spredt, og avdelingen fikk bedre innsikt i hva #Råbra kan gi oss. Jeg tror at metodikken kan endre kulturen vår, ved at den flytter fokuset fra at vi i større grad ser det negative til å også bli mer oppmerksom på det positive. Det skaper en ny måte å lære på, men det kan også bli en effektiv måte å jobbe med kontinuerlig utvikling.    

Dette er altså et prosjekt der perspektivet skal endres, og hvor vi må øve kontinuerlig slik at vi ikke tar det positive for gitt. Vi må stå i det hele veien, det har også vært målet vårt. Spesielt viktig at jeg som leder, den fagansvarlige og prosjektgruppa tror på #Råbra, ivre for det, og prater det opp for at vi skal få det til.  

Jeg har en veldig fremoverlent leder som er opptatt av at vi tenker nytt og justerer oss, slik at vi stadig utvikler oss til å bli bedre enn i går. Det er mulighet for å kunne tenke alternativt hos oss. Det er klart det er noen rammer man ikke kan gå ut av, men det er mye man kan gjøre innenfor det. Vi har et produksjonskrav å forholde oss til, men det er et stort handlingsrom og forståelse for at man har en annen tilnærming for å oppnå forventete resultater.  

Jeg er også opptatt av å oppnå psykologisk trygghet. At man tør å være den man er, føler en verdi og føler tilhørighet til teamet. Vi fokuserer en del på tilbakemeldinger som løfter frem omsorgsegenskaper og hvilken verdi det gir i avdelingen.

For eksempel at man er en hyggelig kollega og hjelper til når det trengs. Å oppleve negativitet og avvisning kan gi følelse av dumhet og føre til at man ikke tør å delta. Det kan ødelegge en gruppe.

Fokuset er satt på dagsorden i alt fra avdelingsmøter til medarbeidersamtaler. Vi har sammen laget spilleregler og åpnet opp slik at det kan være rom for å snakke om psykisk helse. Målet er å øke forståelsen for verdien av at kollegaen kommer på jobb selv om kollegaen kan ha det tøft i en periode. Det har jeg som leder snakket veldig åpent om.

Fokuset har bidratt til at man i større grad tør å komme slik man er, og det verdsettes at jeg som leder og kollegaene gir positiv respons på tilstedeværelsen; «så bra at du kom, så hyggelig å se deg, så godt at du kom i dag». 

Hvordan får du til å jobbe med innovasjonsprosjekter i en hverdag hvor det er et stort produksjonspress?

Jeg tror at alle har godt av å være med på å utvikle det de holder på med. Ren saksbehandling kan bli veldig ensformig og rutinepreget, og det er viktig at man også er med på andre ting i løpet av en arbeidshverdag. Å utsette gode ideer, kan hindre utvikling og gode prosesser, og føre til at avdelingen ligger bakpå både i forhold til fag, men også når det gjelder fokus på arbeidsmiljø.  

Som leder tenker jeg at jeg må tørre å sette til side spørsmålet om tid, og bare gjøre det. Erfaringen min er at gode ideer kan gi tidsbesparelser slik at vi bruker tiden mer effektivt. Ved å bruke tid, jobbe bevisst med medarbeiderskap og tørre å tenke nytt opplever jeg at engasjementet og motivasjonen øker. Vi får heller ikke noe «dropp» i produksjonen. Vi leverer ikke mindre, det gir heller motsatt effekt, og skaper en «vinn-vinn-situasjon».   

Refleksjonsspørsmål

Refleksjonsspørsmål du kan stille deg etter å ha lest denne lederhistorien:

1. Hva slags kultur har dere for tilbakemeldinger i deres virksomhet, og hvordan kan dere få utnyttet de gode tilbakemeldingene på best mulig måte? 
2. Hvordan deler dere suksesshistorier og anerkjenner initiativ i deres virksomhet?