— I NAV er innovasjon og tjenesteutvikling integrert i alt vi gjør. Diskusjoner om ordinær drift og utviklingsarbeid foregår ikke i adskilte rom, men vi bruker fremsynsanalyser for å synliggjøre utviklingsområder, forteller økonomi- og styringsdirektør i NAV, Marianne Fålun.
I denne utgaven av innovasjonsstafetten forteller Marianne Fålun om hvordan de benytter årlige «forecast» eller fremsynsanalyser for å synliggjøre utfordringer og utviklingsområder de har - og hvordan NAV jobber for en kultur hvor prøving og feiling med myndiggjorte medarbeidere.
Hvordan snakker dere om innovasjon i NAV?
I NAV er innovasjon og tjenesteutvikling integrert i alt vi gjør. Diskusjoner om ordinær drift og utviklingsarbeid foregår altså ikke i adskilte rom. Vi diskuterer løpende «hva er det vi kan gjøre for å forbedre tjenestene våre», og nesten alt vi driver med har elementer av det i seg. På den måten er innovasjon veldig sammenvevd i det vi snakker om til det daglige og en naturlig del av veien vi går på.
Hvordan «styrer» dere for innovasjon internt?
Innovasjon og digital utvikling er en integrert del av den løpende styringen av virksomheten vår, og er ikke en aktivitet som styres i separate løp.
I Innovasjonsstafetten forteller ulike ledere om hvordan de jobber med innovasjon i virksomheten eller prosjektet de er med i.
Målet med stafetten er lærling og deling på tvers, slik at du som leder kan øke kompetansen om hvordan skape en utviklingsorientert og fremsynt kultur i egen virksomhet.
For å sikre at vi har et tilstrekkelig overordnet perspektiv på utviklingen av organisasjonen, har toppledelsen hver vår en egen strategisamling hvor vi ser på interne og eksterne trender og viktige utviklingstrekk i organisasjonen. Som grunnlag for denne samlingen blir det laget et analysedokument som tar for seg en 360 graders vurdering av organisasjonen, og med fremtidsbilder på våre viktigste leveranseområder. Dette analysedokumentet bruker vi til å diskutere hvor vi har de største smertepunktene i dag, og hva som må være de viktigste utviklingsområdene på mellomlang sikt (3-5 år).
Vi har da gode diskusjoner om hva dette vil kreve av oss og hvilke konsekvenser dette har for budsjettarbeidet. Dette legger et godt grunnlag for en felles forståelse for prioriteringer og kompetansebehov internt i organisasjonen.
Hva er med på å fremme en kultur for innovasjon?
I NAV jobber vi målrettet med digital utvikling i tverrfaglige team. For å få utnyttet innovasjonskraften i disse teamene, er vi opptatt av at teamene har stor grad av autonomi innenfor gitte rammer. For å legge til rette for dette, har vi utviklet et eget rammeverk for produktutvikling som legger til rette for gode prosesser og helhetlige beslutninger i den digitale utviklingen.
Vi har høye ambisjoner når det gjelder utvikling av tjenestene våre, og det å prioritere gode ideer opp mot hverandre kan være krevende. I NAV har vi derfor erfart at vi må bruke tilstrekkelig tid på å bli enige om hvilke problemer det er vi egentlig ønsker å løse når vi jobber med digital utvikling. Hvis vi ikke har en felles oppfatning av hvilke problemer vi skal løse, eller hva det er vi ønsker å få til, kan vi ende opp med å utvikle tjenester eller løsning som fungerer rent teknisk, men som ikke løser det problemet vi hadde.
I utviklingsprosessen er vi derfor opptatt at vi i ikke låser oss til én løsning for tidlig i innsiktsarbeidet. Vi har derfor en kultur der vi gjerne tester ut nye forsøk og modeller i små skala, for å se om dette kan ha verdi - før vi eventuelt utvikler en løsninger i større skalaer.
Hva hemmer kultur for innovasjon?
I våre tverrfaglige utviklingsteam er det nok flere som kan oppleve at beslutninger som ligger utenfor teamets rammer tar for lang tid. Dette kan virke hemmende på innovasjonskraften. Dette kan eksempelvis være uklare prioriteringer fra ledelsen eller uavklarte budsjettrammer frem i tid.
I digital utvikling vil det også ofte være behov for å få endret på gjeldende regelverk. Det å få til regelendringer er tidkrevende prosesser, og gjør at utviklingsløp må legges på vent.
Et annet forhold som kan oppleves som hemmende på innovasjonskraften, er knyttet til hvor krevende det er å få til nye, innovative løsninger som går på tvers av sektorer og departementer. Mangel på finansieringsmekanismer og styringsmodeller på tvers av sektorer er et hinder for å få til dette på en god måte. Kanskje skyldes dette at de ulike departementer naturlig vil prioritere de tiltakene som er mest sentrale for sitt samfunnsoppdrag, og at fellestiltak der gevinsten delvis kommer i andre sektorer blir prioritert ned?
Jeg tror at dersom man skal få til radikal innovasjon i offentlig sektor, så må vi finne nye modeller som fremmer innovasjon på tvers av sektorene.
Refleksjonspørsmål
Refleksjonsspørsmål du kan stille deg etter å ha lest denne lederhistorien:
- Hvilke kunnskapsgrunnlag om fremtidsperspektiver har du og din virksomhet tilgjengelig, eventuelt hvordan kan dere skaffe det til veie?
- Hvordan kan dere utvikle læringsarenaer som ser lang frem og tydeliggjør kommende utviklingsbehov?