Kompetanseheving må skje kontinuerlig i arbeidshverdagen. Som leder må du legge til rette for at medarbeiderne får lære noe nytt, og at de har rom til å lære av hverandre. For å få til dette, er tillit viktig. En måte å sikre dette er myndiggjorte medarbeidere.
Hva er myndiggjøring?
Det finnes flere ulike betydninger og definisjoner av ordet myndiggjøring. I denne artikkelen trekker vi frem en del fellesnevnere som er viktig for at medarbeidere skal kunne ta mer ansvar, og slik øke kvaliteten på leveransen i oppgavene sine.
Hvorfor skal vi snakke om myndiggjøring av medarbeidere i sammenheng med det strategiske kompetansearbeidet vi driver med i virksomheten?
Felles elementer i de ulike definisjonene er; autonomi og selvstendige medarbeidere, kompetanse, kvalitet, eierskap og kontroll over eget arbeid (Amundsen, 2019).
Å sikre at enheten har riktig og god nok kompetanse til å levere på samfunnsoppdraget, er en av de viktigste grunnene.
Å utvikle medarbeideres kompetanse slik at dere får utnyttet ressursene dere allerede har blir derfor sentralt i lederes hverdag. Samtidig vet vi at medarbeidere som har indre motivasjon, yter bedre på arbeidsplassen. Dette gir igjen god kvalitet i leveransene.
Myndiggjørende ledelse
Ledere som ønsker å myndiggjøre medarbeiderne sine må legge tid i forberedelser. Som leder må du sette medarbeiderne i stand til å ta større ansvar for arbeidsoppgavene.
Sjekk ut vårt verktøy for ledere som kombinerer kunnskap, forskning og hvordan få det til i praksis:
Stein Amundsen (2019) har delt opp myndiggjørende ledelse i tre prinsipper:
- Maktdeling
- Motivasjonsstøtte
- Utviklingsstøtte
1. Maktdeling - fremme autonomi, klargjøre handlingsrom og oppdrag
For å kunne få med deg medarbeiderne på raske skifter, må du ha myndiggjorte medarbeidere.
Det betyr at du som leder må
- fokusere mer på å inspirere enn å følge opp resultater
- sette mål og retning for virksomheten
- være tydelig i kommunikasjonen rundt dette.
Tillitsreformen i staten handler for eksempel om å flytte makt og beslutning til førstelinjen for at medarbeideren skal få større handlingsrom for å gi bedre tjenester. Dette er det samme som autonomi. Det vil si at maktfordelingen i virksomheter blir flatere, og at ansvar desentraliseres utover i virksomheten.
Mennesker er ulike. Evnen til å håndtere ulik grad av autonomi er også forskjellig fra medarbeider til medarbeider.
Uansett kreves det noe av deg som leder å gi medarbeidere autonomi i arbeidet. For å kunne gi medarbeidere autonomi og makt over eget arbeid må du som leder
- avklare handlingsrommet som medarbeiderne kan handle fritt innenfor.
- gi medarbeiderne makt og myndighet, slik at de har reell autonomi.
- ikke gå i fella der du overfører ansvaret, men ikke myndighet til å faktisk ta avgjørelser
Som leder må du være konsekvent og tydelig i avklaring av handlingsrommet, forventninger og roller, så medarbeiderne vet hvilke kjøreregler som gjelder. Det kan være regler for hvordan ta beslutninger, håndtere konflikter eller dele informasjon.. Er reglene klare, blir prosessene i virksomheten forutsigbare, selv om medarbeiderne styrer mye av eget arbeid.
Det kan være vanskelig for deg som leder å slippe opp, men det er nødvendig for å kunne lykkes med myndiggjørende ledelse. Hvis du får til dette, vil gevinsten være at du får frigitt tid og ressurser.
2. Motivasjonsstøtte – fremme motivasjon og engasjement
At medarbeidere i større grad er autonome, kan øke eierskap og engasjement for arbeidsoppgavene.
Mange medarbeidere vil vi oppleve at
- de går fra å være en brikke til å bli en aktiv aktør i eget arbeidsliv
- de blir invitert til å se arbeidsplassen i et litt overordnet perspektiv, og ikke bare nede i alle detaljene
- De får et bedre helhetssyn og forståelse for hvordan arbeidsoppgavene faktisk henger sammen.
Dette vil for de fleste av oss være motiverende for å levere godt på arbeidsplassen. Du som leder bør være en rollemodell for å skape mest mulig engasjement rundt arbeidet.
Hvis du som leder viser at du har tillit til medarbeiderne, og utviser en støttende relasjon, setter du medarbeiderne bedre i stand til å lede seg selv.
Selvledelse hos motiverte medarbeidere
Ved drive selvledelse, får medarbeiderne mulighet til å prioritere og beslutte hvilke oppgaver som skal utføres til hvilken tid.
3: Utviklingsstøtte – fremme læring, kompetanseutvikling og kompetansemobilisering
I dagens arbeidsliv er det medarbeiderne som ofte har den formelle kompetansen på fagområdet, mens leders rolle blir å skulle forvalte kompetansen.
Som leder har du derfor en mulighet til å utvikle og mobilisere denne kompetansen til det beste for virksomheten og den enkelte medarbeider.
Linda Lai (1997) beskriver kompetanse som en samlebetegnelse for kunnskaper, ferdigheter og holdninger som gjør det mulig å løse arbeidsoppgavene i samsvar med målene og kravene til virksomheten. Det vil være vanskelig å inneha en autonom rolle i enheten uten å ha den nødvendige kompetansen.
At en medarbeider innehar kompetanse, vil være avhengig at personen lærer og klarer å tilegne seg og ta i bruk ny kunnskap. Kompetanse er altså når en person klarer å endre handlingsmønsteret sitt over tid.
Ledere som ønsker myndiggjorte medarbeidere bør søke å utvikle et mestringsorientert arbeidsmiljø (Amundsen, 2019). Å fokusere på mestring og å gi medarbeidere økt mestringstro, vil ha positiv betydning for medarbeidernes lærings- og utviklingsmuligheter i jobben. Med myndiggjorte medarbeidere vil du som leder kunne oppleve å ha mange lagspillere rundt deg. Det er positivt for lederskapet ditt.
Et godt ytringsklima der man åpent kan gi hverandre konstruktive tilbakemeldinger er viktig for læring, slik at leder og medarbeider har mulighet til å kommunisere på behov og utfordringer der de sammen jobber for å finne løsning.
I NAV i Drammen har en avdeling tatt tak i nettopp dette via #råbra-metodikken. Les mer om hvordan de jobber for å skape utvikling i egen enhet:
Individuell og kollektiv læring
Arbeidsplassen er viktig som læringsarena, og dette kalles erfaringslæring.
Ofte kan læring skje i individuelle situasjoner mellom medarbeider og en form for mentor. Læring må opp på et kollektivt nivå for at virksomheten skal kunne nyttiggjøre seg den best mulig. Det vil si at der en enkelt medarbeider opplever en situasjon med læring må dette tas frem i formelle fora, slik at andre også kan lære av den samme situasjonen.
Deling av kunnskap er sentralt når individuell læring skal formes om til kollektiv læring. Utfordringen med hektiske dager med mye møtevirksomhet kan utfordre dette. Løsningen kan heller være å utnytte de arenaene man allerede har på en bedre måte enn å øke i antall møter.
For eksempel kan lærende møter benyttes der man har behov for å reflektere og gå litt grundigere til verks for å finne ut hva som er problemet, og i fellesskap komme frem til en løsning på dette.
Hvordan du bruker lærende møter, kan du lese mer om under:
Referanser:
Stein Amundsen (2019) Empowerment i arbeidslivet. Et myndiggjøringsperspektiv på ledelse, selvledelse og medarbeiderskap. Cappelen Damm Akademisk
Linda Lai (1997) Strategisk kompetanseledelse. Fagbokforlaget