Å tenke nytt har mange navn. Enkelte kaller dette innovasjon. Noen kaller det fornying eller forbedring. Andre kaller det endring og omstilling til en ny hverdag. Hvor bevisst er du på hvordan du snakker om innovasjon? Hva du velger å kalle det kan være avgjørende for om du lykkes.
En viktig del av lederrollen i staten handler om å tenke nytt rundt de tjenestene og produktene staten leverer ut i samfunnet slik at disse er bærekraftig for fremtiden.
Vi har intervjuet et knippe ledere i offentlig sektor om innovasjon og spurt hvordan de snakker om innovasjon i sin lederhverdag og hvordan de jobber med å tenke nytt. Noen av samtalene har vi publisert som lederhistorier du kan lese på denne siden på Statens arbeidsgiverportal. Som det kommer frem igjennom lederhistoriene er det mange i ulike deler av forvaltningen som jobber med innovasjon.
Gjennom språket kan du bygge et lederskap og gode relasjoner
Språk rundt innovasjon er makt
Et viktig verktøy du som leder har for å lykkes, er språket du bruker. Hver eneste dag på jobb bruker vi språket, ikke bare for å kommunisere rent praktisk, men til å skape sosiale relasjoner til andre.
Og vi bruker språket til å aktivt skape den virkeligheten vi opplever - enten det er på jobb eller andre plasser (Blakar, 2006). Som et lite eksperiment kan du prøve å bruke språket du vanligvis bruker på jobb når du skal handle matvarer, støvsuge huset eller lage fredagstacoen - og se hvordan familien reagerer på det.
Som leder er du avhengig av nettopp språket som en kilde til makt og påvirkning for både å kunne lede medarbeidere i det daglige, men også for å få dem med på endring og omstilling (Musson & Cohen, 1999). Gjennom språket kan du bygge et lederskap og gode relasjoner til medarbeidere som skaper engasjement og lojalitet fremfor lydighet - som igjen hjelper deg til å lykkes bedre med det du prøver å oppnå (Gottfredson & Aguinis, 2017).
Hverdagene våre speiles i språket vi bruker
De fleste lederne i staten har ikke en lederjobb det står «innovasjon» bak. De fleste jobber med noe helt annet.
Samtidig kommer det frem i lederhistoriene vi har publisert, at de fleste lederne jobber med innovasjon. Men de kaller det ikke innovasjon. De kaller det fornying. De kaller det utvikling. De kaller det å tilpasse seg nye lovkrav og trangere økonomi. De kaller det å være nyttig. De sier de prøver å møte forventninger som stilles – både internt og eksternt.
Hva kjennetegner god innovasjonskultur?
En av forutsetningene for å lykkes med innovasjon, er å utvikle en god innovasjonskultur (Patterson et al 2005, 2004). En god innovasjonskultur er en kultur som kjennetegnes av både nysgjerrighet, mot og åpenhet der du som leder sammen med dine medarbeidere må se fremover, tåle å stå i usikkerhet, eksperimentere, lære av feil og lære av hverandre (Kommunal- og moderniseringsdepartementet, 2020).
Selv om lederne vi har snakket med sier de ikke jobber med innovasjon, så jobber de med det Innovasjonsmeldingen vil at de skal gjøre (Kommunal- og moderniseringsdepartementet, 2020). De bruker altså et helt annet språk enn hva man tradisjonelt gjør innenfor innovasjonsfaget, og på den måten skapes det en litt annen virkelighet. Denne virkeligheten består av ord og uttrykk fra en mer fagspesifikk hverdag knyttet til de oppgavene man er satt til å løse, problemstillinger knyttet til driftsmessige forhold og den hverdagslige plunder og heften for å få tjenestene til å henge sammen. Denne virkeligheten inneholder ikke nødvendigvis så mye ord, uttrykk, verktøy og metoder som for eksempel design thinking, tjenestereiser og tjenestedesign, den triple diamanten eller strategisk historiefortelling.
Hvis du som leder er bevisst dette skillet, er sjansen også større for at du kan utnytte det beste fra begge disse virkelighetene
Ved å jobbe med det innovasjonsmeldingen kaller innovasjon i en litt annen virkelighet, står du også i fare for å ikke få med deg gode verktøy, metoder og tilnærminger som eksisterer i den andre virkeligheten som innovasjonsspråket lager. Hvis du som leder er bevisst dette skillet, er sjansen også større for at du kan utnytte det beste fra begge disse virkelighetene.
Språket skaper kulturelle premisser for innovasjonstiltak
Et godt eksempel på hvordan språket kan være et premiss for å få til nytenkning eller innovasjon er «Tillitsprosjektet» til Mandal kommune.
I perioden 2007-2011 gjennomførte kommunen et prosjekt som inngikk i kommunens IA-arbeid. Målet med «Tillitsprosjektet» var blant annet å redusere sykefraværet i kommunen.
Som en del av prosjektet innførte kommunen 365 egenmeldingsdager – altså de likestilte egenmelding og sykemelding fra lege. For å teste ut en slik innovativ ordning, trengte de dispensasjon fra Arbeids- og inkluderingsdepartementet. Den første søknaden ble avslått med begrunnelsen at de ikke kunne pålegge de ansatte en større byrde enn det var å kunne levere en sykemelding. Og nettopp denne språklige formuleringen ble utslagsgivende for hvilken kultur kommunen etter hvert utviklet knyttet til sykefravær.
Kommunen klagde på avslaget, og i perioden etter avslaget diskuterte kommunen aktivt om det virkelig var en større byrde for medarbeidere å levere egenmelding enn å gå til legen for å få en sykemelding, og det ble diskutert hva betyr det egentlig å være syk? Gjennom informasjon og diskusjoner i kommunen ble det skapt en felles forståelse for mulighetene og tankegangen i den foreslåtte ordningen om egenmelding.
Dette var med på å skape en kultur hvor ledere og medarbeidere fikk tillit til hverandre om at man faktisk ikke utnyttet en slik ordning, og at den beste til å vurdere om man var for syk til å jobbe, var den ansatte selv (se Venåsen, Fjell, Shmonina og Breivik, 2009 s.37-39 for mer detaljer rundt kulturutviklingen).
«Tillitsprosjektet» viste gode effekter på å redusere sykefravær. Du kan lese evalueringen av prosjektet i denne rapporten fra Rokkansenteret (Mykletun, Torsvik, & Vaage, 2014).
Leders hverdag i endring og omstilling fremover
Å lede i endring og omstilling er den oppgaven flest ledere tror de vil bruke mest tid på fremover. Det viser resultatene fra statsansatteundersøkelsen både i 2018 og 2021 (DFØ, 2021).
Endring og omstilling er to ord som favner bredt. Kanskje betyr disse to ordene at dere skal ta i bruk nye organisasjonsformer, eller nye arbeidsmetoder, men de kan også bety at du må få andre til å tenke nytt rundt tjenestene eller produktene dere leverer.
Som leder er du ansvarlig for at dette «nye» faktisk blir en del av hverdagen. I «Tillitsprosjektet» så vi hvordan språk både utfordrer, skaper og utvikler den virkeligheten vi opplever i hverdagen.
Og når vi skal jobbe med innovasjon, endring og omstilling fremover er språket et viktig verktøy vi må være bevisst for å utvikle en innovasjonskultur.
Kilder i artikkelen
Blakar, R.M. (2006). Språk er makt. Pax Forlag, Oslo. Lenke til forlag: https://www.pax.no/spraak-er-makt.5601805-331615.html
DFØ. (2021). Temahefte 4: Ledelse i staten. Statsansatteundersøkelsen 2021. Hentet fra https://dfo.no/undersokelser/statsansatteundersokelsen-2021
Gottfredson, R.K. & Aguinis, H. (2017). Leadership behaviors and follower performance: Deductive and inductive examination of the theoretical rationales and underlying mechanisms. Journal of Organizational Behavior. 38, 558-591. DOI: https://doi.org/10.1002/job.2152
Kommunal- og moderniseringsdepartementet. (2020). En innovativ offentlig sektor – Kultur, ledelse og kompetanse. Meld. St. 30 (2019-2020). Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/meld.-st.-30-20192020/id2715113/
Musson, G. & Cohen, L. (1999). Understanding Language Processes – A Neglected Skill in the Management Curriculum. Management Learning, Vol. 30(1), 27-42. DOI: https://doi.org/10.1177/1350507699301003
Mykletun, A., Torsvik, G. & Vaage, K. (2014). Effekter av Tillitsprosjektet i Mandal på sykefravær og avgangsalder. Research report, Uni Research Rokkansenteret. Hentet fra https://norceresearch.brage.unit.no/norceresearch-xmlui/handle/11250/2627868
Patterson, M. G., West, M. A., Shackleton, V. J., Dawson, J. F., Lawthom, R., Maitlis, S., Robinson, D. L., & Wallace, A. M. (2005). Validating the organizational climate measure: Links to managerial practices, productivity, and innovation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 379–408. DOI: https://doi.org/10.1002/job.312
Patterson, M., Warr, P., & West, M. (2004). Organizational climate and company productivity: The role of employee affect and employee level. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77(2), 193–216. DOI: https://doi.org/10.1348/096317904774202144
Venåsen, T.E., Fjell, I.S., Shmonina, E. & Breivik, K. (2009). Sykefraværsarbeid i kommunal sektor: En studie av fem kommuner i Kvalitetskommuneprogrammet. Rapport fra Prosjektforum, Universitetet i Oslo. Hentet fra https://www.regjeringen.no/globalassets/upload/krd/kampanjer/kvalitetskommuner/prosjektforumrapporten_andre_utgave.pdf
Utviklingsverktøy for deg som skal jobbe med innovasjon
For å lykkes i rollen som leder er det viktig å reflektere over egen lederadferd og justere denne når du ser at det kan være hensiktsmessig.
Klikk deg inn på denne lenken for å utforske en modell for å utvikle innovasjonskultur der du selv kan plukke ut hva du trenger å jobbe med for å lykkes med å utvikle en god kultur som støtter innovasjon i din enhet.